Stratejiyi iddialı hedefler, vizyon veya sloganlarla karıştırmayın.

Strateji nedir? Diyelim ki bir işletmenin “2005 Kilit Stratejisi”% 20 gelir artışı. Bu iyi bir strateji gibi mi geliyor? Değil. Bu sadece bir hedef.

Bir vizyon veya hedef ayrı fikirlerdir. Ancak bir strateji, hedeflerinize ulaşma planı da dahil olmak üzere farklı fikirlerin birleşimidir. Hedefler veya vizyon bir stratejinin başlangıç ​​noktası olabilir. Strateji, bu hedeflere nasıl ulaşılacağını açıklamalıdır.

Misal. Futbol koçu takımın bir sonraki maçı kazanmasını önerir. Bu tavsiye, size nasıl yapılacağını söylemezse işe yaramaz. Eğitmen belirli bir eylem planı sunmalıdır - bir strateji.

Motivasyonel sloganlar ve jargon da bazen strateji olarak alınır. Bu, açık ve basit kelimelerin eksikliği nedeniyle belirginleşir. Bu saçmalık “yüksek” bir fikir biçimini alır.

Misal. Büyük bir bankanın temel stratejisi “müşteri odaklı aracılık” dır.

“Arabuluculuk”, bazılarının katkılarını kabul ettikleri ve başkalarına ödünç verdikleri anlamına gelirken, “müşteri odaklı”, müşterinin çıkarlarına öncelik verdikleri anlamına gelir. “Güzel kelimeleri” çevirerek, bir bankanın ana stratejisinin sadece bir banka olmak olduğunu biliyoruz.

Her iki örnek de bir eylem planından yoksundur. Ve bir planınız yoksa, stratejiniz yok.

Herhangi bir iyi strateji bir tanıya, yönetim politikasına ve bir dizi sıralı eyleme dayanır.

Her strateji belirli bir ihtiyacı karşıladığı için benzersizdir. Her başarılı stratejinin bir çekirdeği vardır. Çekirdek teşhis ve yönetim politikasından oluşur.

Teşhis karmaşık durumların basit bir analizidir ve bir politika rehberi “tedavi etmenin” bir yolunu çizer.

Misal. 1993'te IBM düşüşe geçti - tam bilgisayarlar sunan bir strateji artık etkili değildi. Endüstri parçalandı - şirketler bilgisayarları ayrı parçalara satmaya başladı. Birçoğu IBM'in değişime adapte olması gerektiğine inanıyordu, ancak CEO Lou Gerstner BT danışmanlığı alanında pazar lideri olmak için şirketin tüm departmanlarını birleştirmeye ve merkezileştirmeye karar verdi. IBM, şirketin kaynaklarını müşteri sorunlarını çözmeye odaklayan bir yönetim politikası geliştirmiştir.

Strateji, yönetişim politikalarının etkinliğini sağlayan bir dizi sıralı eylemi açıklamaktadır. Hedeflere ulaşmak için gerekli eylemler birbiriyle çelişmemelidir.

Misal. Bazı başarısız eylemler Ford Motor Company'nin stratejisini gösterdi. Volvo, Jaguar, Land Rover ve Aston Martin'i satın alarak şirket yeni bir politika tanımladı - bu markalardan yararlanmak ve aynı zamanda ölçek ekonomilerinden yararlanmak. Bu, tasarım ve üretim süreçlerinin entegrasyonuna yol açtı.

Bu yaklaşım tutarlılıktan yoksundu çünkü markaların değeri benzersizdi. Volvo alıcıları daha güvenli Jaguar'ı terk ederken, Jaguar taraftarları Volvo'nun sportif versiyonunu kabul etmedi.

İyi bir strateji bir seçim gerektirir

Bir strateji seçerken, bir strateji seçimi kaçınılmazdır. İyi bir strateji, kaynakları önceliklendirmeyi ve en önemlilerine odaklamayı gerektirir. Her şeyi bir anda elde etmeye çalışarak kaybedersiniz.

Misal. 1988'de bilgisayar üreticisi Digital Equipment Corporation (DEC) yeni bir bilgisayarla rekabet etmeye çalıştı. Yöneticiler, hazır sistemlerin oluşturulması, müşteri sorunlarının çözümü ve yeni mikroişlemci teknolojisi arasında parçalanan yeni pazar durumuna nasıl cevap verileceğine karar veremediler.Şirket bir uzlaşma bulmak zorunda kaldı, ancak bir yön seçmedi.

1992'de yeni DEC CEO'su üretimi mikroçiplere odaklamaya karar verdi, ancak çok geçti. Tren kaldı: DEC çok geride kaldı ve daha sonra rakip bir şirket tarafından satın alındı.

Zor seçimler genellikle işletmenin diğer alanlarını olumsuz yönde etkiler ve çalışanların direnci ile karşılanır. Şüpheleri ortadan kaldırmak ve karar vermek için güçlü bir karaktere ihtiyaç vardır.

Misal. Intel, Japon rakip şirketlerin piyasaya sürülmesinin ardından seçim yapma ihtiyacı duydu. Intel CEO'su Andy Grove şirketi mikroişlemci üretimine yeniden odaklamak zorunda kaldı. Bu, satış temsilcileri ve araştırmacılar, eski alışkanlıkların ve süreçlerin taraftarları da dahil olmak üzere birçok insanın direnişi ile karşılandı. Muhalefete ulaşmak kolaydır, ancak Grove ısrar etti. Ve boşuna değil: 1992 yılına gelindiğinde Intel dünyanın en büyük yarı iletken üreticisi haline gelmişti.

Strateji rakiplere göre avantaj sağlamalıdır

Stratejinin rekabetçi bir avantaj sağladığından emin olun. Fırsatları rakiplerinden önce kavramanız gerekir.

Tahmin etmek geleceği öngörmek değil, ortaya çıkan fırsatları tanımlamak ve kaçırmamak için şimdiki zaman hakkında fikir sahibi olmak demektir.

Misal. SUV satışlarından büyük kazançlar elde etse bile, Toyota hibrid benzinli makine mühendisliğine 1 milyar dolardan fazla yatırım yaptı. Şirketin analitik kanıtları, fosil yakıtların tükenmesinin hibrid araçlara olan talebi artıracağını gösterdi. Yenilikçi olmak gerekiyordu, böylece diğer üreticiler sistemlerini kullanma hakkını geri alıp kendi sistemlerini geliştirmemeliydi. Bir avantaj elde etmeye çalıştılar.

Bir fırsat öngörmek (bir avantaj elde etmek için), pazarın merkezi dönüm noktasını, yani bunu başarmanın en iyi yolunu belirlemeniz gerekir.

Misal. Mini süpermarket zinciri 7-Eleven. Japonya'daki ziyaretçilerin aynı meşrubat çeşitlerinden sıkıldığını tespit eden şirket, merkezi bir dönüm noktası belirledi: çeşitlilik. Ve sonra bu noktaya dayanan bir strateji geliştirdi.

Bir mini süpermarket 7-Eleven, sadece 50 çeşit meşrubat içerir (Japonya'da bulunan 200'den fazla markanın), şirket yerel sakinlerin zevklerini keşfederek maksimum çeşitlilik yarattı. Şimdi, belirli bir alandaki her mağazada, yerel sakinlerin tercih ettiği marka çeşitleri sunulmaktadır. Böylece, 7-Eleven çok çeşitli içecekler sunmaktadır.

7-Eleven bir dönüm noktasını belirleyip hedefleyerek, Japon pazarının farklı ihtiyaçlarını karşılayamayan rakiplere göre bir avantaj elde etti.

Kaynakları kullanın ve belirli bir duruma dayalı eylemler planlayın

İyi bir strateji, mevcut durumlara dayanan ve avantajınızı en üst düzeye çıkaran eylemlerden oluşur.

Misal. Kusursuz bir strateji Kartacalı komutan Hannibal'ın askeri manevralarıdır. MÖ 216'da e. Hannibal Roma İmparatorluğunu işgal etti, ancak Cannes Savaşı'nda düşman ordusu kendi başına 30.000'i geçti.

Ne yaptı? Sınırlı kaynaklara ve mevcut duruma dayalı bir strateji geliştirdi. Hannibal, Romalılar yaklaştıkça ortasında bir geri çekilme simüle eden bir yay şeklinde bir asker inşa etti. Romalı askerler geri çekildikten sonra kaçtılar ve bir tuzağa düştüler: Arkın uçları Romalıların arkasına kapandı, çevrelendiler ve kalabalık yüzünden kılıçlarını sallayamadılar. O gün 50.000'den fazla Romalı asker ve Hannibal ordusundan sadece 5.000 kişi öldü.

Hannibal, mükemmel bir dizi elde ederek her hareketi dikkatlice hesapladı. İlk şansın olmamasına rağmen strateji ona zafer kazandırdı.

En iyi stratejiler, kaynaklar, olası eylemler ve optimizasyon arasında bir uzlaşma bulur.Sınırlı kaynakları en verimli şekilde kullanma stratejiniz için çaba gösterin.

Pazarda yüksek bir konum elde etmek için değişiklikleri avantajınıza kullanın

İş dünyası sürekli değişiyor. Bu değişikliklerden faydalanan stratejiler geliştirin. Genellikle değişikliklerin sonuçları o kadar açıktır ki, size herhangi bir net fayda sağlayamazlar. Ancak daha az belirgin dolaylı sonuçlar fark ederseniz, diğer olasılıkları göreceksiniz.

Televizyonun gelişiyle birlikte, sinema salonları için büyük bir rakip olacağı aşikardı. Ancak tahmin edilmesi çok daha zor olan birçok dolaylı sonuç vardı.

Misal. Televizyonun gelişiyle Hollywood film stüdyoları, türün dar bir hayran kitlesini çekebilecek bağımsız bir sinemayı finanse ederek kayıp geliri geri ödemek zorunda kaldı. Bağımsız yönetmenler ve senaristler, televizyonun dolaylı etkilerinden zevk alarak bu fondan zevk aldılar.

Bazı pazarlarda, teknolojik iyileştirmelerin dikkat çekici derecede yüksek maliyetleri nedeniyle değişiklikler nispeten nadirdir. Bu gibi durumlarda, yenilik yoluyla değişim sağlanabilir.

Misal. 1960'larda, siyah-beyaz fotoğraf filmleri, yeni araştırmaya yapılan yatırımların artık ödenmeyeceği ölçüde geliştirildi. Bu nedenle, yeni gelenlerin Ilford ve Ansco gibi endüstri devleriyle rekabet etmeleri zordu. Bununla birlikte, küçük şirketler Kodak ve Fuji, olasılıkları sınırsız olan renkli film oluşturarak liderlere meydan okudu. Bu şirketler pazarda bir değişiklik başlattı ve zirveye yükselmeyi başardı.

İyi bir strateji avantajınızı en üst düzeye çıkarır.

Strateji, rekabet avantajını en üst düzeye çıkararak vizyonu gerçeğe dönüştürür - rakiplerden daha düşük maliyetle daha fazla değer üretme yeteneği. Böyle bir strateji nasıl geliştirilir?

İlk yol, rakipleri sınırlandıran izolasyon mekanizmalarını kullanmaktır.

Misal. iPhone çeşitli mekanizmalarla korunuyor: marka adı, şirket itibarı ve büyük bir multimedya veritabanına sahip ek iTunes hizmeti. Bu faktörler rakip ürünler yaratmayı zorlaştırmaktadır: sadece ürün kalitesinin aşılması değil, aynı zamanda pazarlama, entegre bir işletim sistemi ve bir şirketin itibarı da aşılmalıdır.

Apple pazarı o kadar tekelleştirdi ki, bir rakip için tek fırsat karşılaştırılabilir bir ürünü daha düşük bir fiyata satmakla sınırlı.

Rekabet avantajı elde etmenin bir başka yolu, emrinizde olan kaynaklar için artan talep yaratmaktır.

Misal. Harika şirket, nar suyu POM üreticisi. Araştırmaya yatırım yaparak, daha önce nar suyunun bilinmeyen faydalarını keşfettiler. 6.000 dönüm arazi satın alarak, ABD narının üretim kapasitesini altı kat artırdılar.

Harika POM, nar suyunu satmaya başladı ve birçok sağlık faydasını vurguladı. Bu tür meyve suyunun en büyük üreticisi olduktan sonra, başarının tüm meyvelerini toplayabildiler. Kendilerinin yarattıkları yüksek talep nedeniyle, piyasayı rakiplerle paylaşmak zorunda kalmadılar.

Stratejik hipotezler oluşturun, test edin ve geliştirin

Nasıl başarılı bir stratejist olunur? Stratejik hipotezler geliştirin - mevcut durumun veya olası gelişiminin sağlam tahminleri.

Misal. 1983'te Howard Schulz, İtalya'yı ziyaret ettikten sonra hipotezi geliştirdi: “Amerika'da İtalyan espresso barları yeniden yaratılabilir. Halk onları sevecek. ” Schulz, pahalı kahvenin sakin ve samimi bir ortamda servis edildiği İtalyan barlarından memnun kaldı. Pazarı ucuz ve taze kahveden oluşan Amerika'nın kahve kültürünün ayrımından etkilenmişti. Bir hipotez geliştirerek test etmeye karar verdi. Schultz, bir kahve kavurma şirketinin (Starbucks adı verilen) sahiplerini ona küçük bir espresso bar inşa etmek için yer sağlaması için ikna etti.

Yeni bilgi almak için hipotezlerinizi test edin ve sonuçlara göre yeni hipotezler oluşturun.

Schultz, İtalyan orijinalini kopyalayarak başladı, ancak Amerikalıların barın yanında durmak yerine sandalyelere oturmayı tercih ettiklerini fark etti, bu yüzden rahat sandalyeler ve masalarla oturma düzenledi. Sonra birçok Amerikalı'nın yanlarına kahve almak istediğini keşfetti, bu yüzden kağıt bardak aldı.

Hipotezlerini test etti, yani İtalyan espresso barlarını yeniden yarattı, ancak onları Amerikalıların ihtiyaçlarına göre uyarladı. Şirketi 1987'de Starbucks'ı ve ticari markasını satın aldı; 2001 yılına kadar mal sahibine 2.6 milyar dolar kar getirdi.

Strateji oluşturmak bilimsel keşiflere benzer: olası bir gerekçe (çalışma hipotezi) bulmalı ve sürekli geliştirmeliyiz.

Durumunuzu dışarıdan değerlendirin ve başkalarının hatalarından öğrenin

İstatistiklere göre, insanlar bir cep telefonuyla giderken - aynı sarhoş sürücüler gibi - beş kez daha sık kaza geçiriyorlar. Birçok insan böyle bir tehlikenin farkındadır, ancak pratikte bunun kendilerini etkilemeyeceğini düşünüyorlar. Benzer bir durumdaki diğer insanların deneyimlerini görmezden gelme ve kişinin kendi durumunun diğerlerinden farklı olduğuna inanma eğilimi vardır.

Birçoğumuz sadece kendi deneyimlerimize güveniyoruz, bu nedenle eylemlerimizin sonuçları genellikle onarılamaz.

Misal. 2008 mali krizi. Kriz öncesi yıllarda, birçok kişi diğer ulusların ekonomik tarihinin artık modern Amerika için geçerli olmadığına inanıyordu. Federal Rezerv'in nihayet ekonomik patlama ve büstleri ortadan kaldırdığına inanılıyordu. Böylece insanlar sistemdeki 21. yüzyılın ikinci yarısında en büyük finansal krize yol açan sorunları görmezden geldi.

Zararlı bir düşünme tarzından kaçınmak için durumu dışarıdan dikkatlice inceleyin. İyi bir strateji, vakaların büyük çoğunluğunda durumumuzun düşündüğümüzden daha az benzersiz olduğunu kabul eder.

Analistler finansal tarihe yandan bakıp krizlerin her zaman gerçekleştiğini fark ettiyse 2008 mali krizi önlenebilirdi. İnsanlar istatistikleri ciddiye alırlarsa kaç kaza önlenebilir?

İyi stratejiler, diğer insanların deneyimlerine yakından dikkat etmekten yararlanır.

En önemli şey

Herkes başarılı bir stratejist olabilir. Ana şey, bir stratejinin ne olduğunu anlamak ve belirli bir durumun gizli olasılıklarını aramak, rekabet avantajı, kaynakları en üst düzeye çıkarmak veya değişiklikleri tahmin etmek.

1. öncelik: tüm hedeflere aynı anda ulaşmaya çalışmak etkili bir strateji değildir. En önemli şeylerin bir listesini yapın. Böylece hedeflerin tek bir yönü olduğundan emin olursunuz ve çakışan noktaları ortadan kaldırabilirsiniz.
2. Başkalarının deneyimlerinden bilgi alın: Kendinizi diğer insanların içinde bulunduğu bir durumda bulduğunuzda, bununla nasıl başa çıktıklarına dikkat edin. Durumunuza bir göz atın. Davanızın başkalarına olanlardan farklı olduğunu düşünmeyin.
3. Bir bilim adamı gibi düşünün: Eğer emin değilseniz, bir hipotez öne sürün ve test edin. Böyle bir test, neyin ayarlanması gerektiğine dair bilgi sağlar ve durumu net bir şekilde anlamanıza yardımcı olur. Etkili bir strateji oluşturmak için bunu kullanın.