Şirketin başarısı için bilimsel bir açıklama yoktur.
Her yönetici Kutsal Kâse'yi arar - başarıya giden yolu tanımlayan bir fikir veya yöntem. Bir işletmeyi neyin başarılı kıldığını açıklamaya çalışır, genellikle bilime değil, sahte bilime bağlı olan nedenleri belirler.
Bilimsel süreç, gerçeği deneyler yoluyla belirler ve sahte bilim, gerçeği veya sahteliği kanıtlanamayan vakalara ve verilere dayanır.
Misal. Astroloji, insanın geleceğinin yıldızlardan tahmin edilebileceğini iddia eden sahte bilimdir.
Ancak işin doğası gereği, kesinlikle bilimsel olmak veya etkili deneyler yapmak zordur.
Misal. İki şirkete farklı stratejiler uygularsanız, bunları karşılaştırmak başarı veya başarısızlığın nedenleri hakkında çok az şey söyleyecektir.
Hangi iş stratejilerinin başarıya veya çöküşe yol açtığını bilimsel olarak belirlemek zordur. İş analistleri veya gazeteciler bir şirketin başarısını açıklamaya çalıştıklarında, mevcut faaliyetlerini açıklarlar.
Misal. İsviçre-İsveçli sanayi şirketi ABB, bir zamanlar Avrupa'nın en başarılı şirketlerinden biri olarak kabul edildi. Financial Times'ın yazdığı gibi başarının sırrı, şirketin ilerici organizasyon yapısı ve kurumsal stratejisindeydi. Ve 2005'te, şirket neredeyse iflas ettiğinde, aynı nedenlerle açıklandı.
Bir şirketin başarısının nedenleri sadece mevcut faaliyetleri hakkında raporlar olduğundan, onu karlı kılan şeyin doğru göstergesi olarak kabul edilemez.
Şirket başarısını belirleme yöntemi "hale etkisi" deforme eder
Halo etkisi, bilişsel uyumsuzluğu azaltan bir önyargıdır.
Misal. Öğretmen itaatkar öğrenciyi sınıftaki diğer öğrencilerden daha akıllı ve dostça görür.
Bilişsel uyumsuzluk, çelişkili düşünceler veya inançlar ile karakterize zihinsel bir durumdur. İnsanlar mantıklı inançlar için çabalarken, böyle bir uyumsuzluktan kaçınmaya çalışırlar.
Bir kişinin veya nesnenin çeşitli niteliklerini bir kerede analiz etmek zordur, bu yüzden genellikle bunları birleştiririz.
Misal. Öğretmen itaatkar bir çocuğun akıllı ve arkadaş canlısı olması gerektiğini önerdi. Çoğu zaman bir şeyin en belirgin özelliğini seçer ve bu konudaki yargılarımızı başkalarına genişletiriz. Bu nedenle, görüşmelerde, görünüşleri daha çekici olan adaylar, cevapları diğerlerinden farklı olmasa bile, genellikle daha yetkin kabul edilir. Halo etkisi, İK yöneticisinin adayın görünüşünü ve profesyonel yeterliliğini değerlendirmesini sağlar.
Şirketin başarısının nedenlerini belirleyen analistler de hale etkisinden muzdariptir. Bir şirket kârlıysa ve iyi bir performansa sahipse, diğer yönleri de ortalamanın üzerinde derecelendirilecektir.
Misal. Financial Times genellikle başarılı işletmelerin mükemmel insan kaynaklarına veya yenilikçi şirket kültürlerine sahip olduğunu bildirir. Ancak çoğu zaman finansal sıkıntı yaşayan şirketlerden daha iyi değildirler.
Bilişsel önyargıdan kaçınmak için şirket performansını değerlendirmek üzere kapsamlı araştırmalara ihtiyaç vardır. Ama mümkün mü?
Şirket araştırması, bilişsel önyargı ve yanlış sonuçlar doğurur
İş literatürü genellikle yararlı olsa da, çoğu bilişsel önyargının etkisi altında yazılmıştır. Kendi önyargılarına karşı ihtiyatlı olan bilim adamları bir halenin etkisine eğilimli olsalar bile, geri kalanlar “güvenli” olmalıdır.
İncelenen değişkenlerin bağımsız olduğundan ve farklı faktörleri ölçtüğünden emin olarak halo etkisinden kaçınabilirsiniz.
Misal. Müşteri hizmetlerinin iş performansının artmasına neden olup olmadığını öğrenmeniz gerekir.Ancak iki değişken aynı şeyi ölçer ve sonuç bir hale etkisi (çekicilik ve yeterlilikte olduğu gibi).
Bağımsız değişkenlere ek olarak, yanlış sonuçlara yol açan başka önyargılar da vardır, örneğin, karşılıklı bağımlılığın nedensel bir ilişkiye eşit olduğu görüşü.
Misal. Başarılı şirketlerin liderleri genellikle ruh olarak daha güçlüdür. Ancak yöneticiler mutlu olduğu için girişim başarılı mı? Yoksa tam tersi mi?
Bir diğer yaygın önyargı, tek açıklamaların yanılsamasıdır.
Hem neden-sonuç hem de hale etkisi problemlerini inceleyen kapsamlı araştırmalar bile, izole açıklamalar yanılsamasına avlanır.
Misal. Bir Delaware Üniversitesi araştırması, kurumsal sosyal sorumluluğun (KSS) bir şirketin finansal dalgalanmalarının% 40'ını oluşturabildiğini buldu. Bu açıklama mantıksızdır, çünkü KSS'nin şirketin ticari değil, özgeci yönleri ile ilgili olduğunu düşündürmektedir. Bununla birlikte, KSS finansal performansı etkileyen diğer faktörlerle (yönetim, pazar oryantasyonu) çok yakından bağlantılıdır
En çok satanlar pratik öneriler için genellikle sahte bilimsel sonuçlar verir.
Danışmanlar ve iş analistleri 1970'lerden bu yana başarı rehberleri yayınlıyorlar.
1982 yılında, “Mükemmellik Arayışı” kitabı, Amerika'nın en başarılı şirketlerinin (bazıları yakında iflas etti) sekiz yöntemini belirleyen bir çift danışman tarafından yayınlandı. Bu el kitabı anında ABD'de en çok satanlar arasına girdi. Ayrıca birkaç “vızıltı” (abstrusly anlamsız kelimeler) buldular ve bu tür kitapların yazarlarının bugüne kadar takip etme eğilimi yarattılar.
Yazarlar “sistematik, mantıklı ve objektif” bir süreçle en iyi Amerikan şirketlerini seçtiklerini iddia ettiler. Yöneticilerin bir anketini ve şirketlerin ortak özelliklerini belirlemeyi de içeriyordu. Çalışma, “müşteriye daha yakın olmak” ve “insanlarda verimlilik” gibi sekiz başarı ilkesine yol açtı. Yayınlanmasından sadece iki yıl sonra, bu “istisnai” şirketlerden 14'ü verimlilikte keskin bir düşüş yaşadı.
Sadece en başarılı şirketleri karşılaştıran McKinsey danışmanları ciddi bir hata yaptı: kazanan nesneler arasında bir bağlantı bulma yanılsamasını yarattılar.
Genellikle seçimimizi istenen sonuca dayandırdığımızda yanılırız.
Misal. Kan basıncındaki artışın nedenini bilmek istiyorsunuz. Çalışmaya katılmak için bu rahatsızlıktan muzdarip bir grup insan seçiyorsunuz. Böyle bir seçim ile asla doğru sonuca varamayacaksınız. Sadece düşük ve yüksek tansiyonu olan bireyleri karşılaştırarak sorunun nedenini bulacaksınız.
Mükemmellik arayışından bu yana, diğer birçok kitap iş yapmanın “başarı formülü” olmuştur. Ancak her zaman yazarların her biri yanlış yöntemlerle sonuçlara vardılar.
Şirket yöneticileri, doğru bilimsel yaklaşımdan daha heyecan verici bir yaşam öyküsü ile ilgileniyorlar.
Yanlış metodolojiye rağmen, iş rehberleri en çok satanlar listesinde. Daha cazip görüntüler, daha yüksek sesle ifadeler ve daha parlak metaforlar içeren iş yardımları, benzerlerinden daha iyi satıyor.
Bu durumu anlamak için birkaç popüler kitabı düşünün.
“Mükemmellik Arayışı” ve Jim Collins’in “İyiden Harikaya” adlı kitabı o sırada en çok satanlar oldu ve ortak noktaları çok fazla oldu. Her ikisi de akılda kalıcı ifadeler veya “kirpi” ve “tilkiler” gibi stratejik tarzlardan bahseder. Sektörde, iş yaşamının somut olmayan yönlerini tanımlayan benzer terimler duyuldu.
Aynı zamanda, faydalar anlam olarak neredeyse aynıdır (örneğin, “Sürdürülebilir iş başarısı 4 + 2 formülü.(Gerçekten) neyin işe yaradığını ”William Joyce, Nitin Noria ve Bruce Roberson) vasat yayınlar haline getirdi.
En son kitaplar imgeden yoksundur. İş hayatıyla ilgili çok parlak, ilham verici hikayeler içermezler ve genel olarak kabul gören bir dilde “yapı”, “strateji” ve “iş kültürü” terimlerini kullanan bir dilde yazılırlar.
Yani, yalancı bilimsel hikayeler insanlara saf bilimden daha çok ilham verir. Titiz bilimsel araştırmanın yaşam öykülerinde dramatik bir çağrışımı yoktur.
Misal. Chicago Üniversitesi tarafından yapılan bir araştırma, belirli bir yönetim tarzı kullanan bir şirkette üretkenliğin yüzde dört oranında artabileceğini buldu. Bu çalışma bilimsel olarak doğrulandı, ancak sonucu "İyiden Büyük'e" yazarının vaat ettiği% 40'a kıyasla kayboluyor.
Yöneticiler için, yüzlerce şirket arasındaki ortalama büyüme araştırması sıkıcıdır. Kendi durumlarına kolayca başvurabilecekleri fikirlere ihtiyaçları vardır.
Misal. Yöneticiler, evrensel bir yönetim tarzının karda% 10'luk bir artışa yol açacağını bilmekle daha fazla ilgileniyor ve 10 yıldaki 500 yöneticinin personel kazalarında% 5'lik bir azalma sağlayacağını değil.
Çok fazla şirket, yönetici ve iş guruları çok yanılıyorsa, gerçekten iş başarısına yol açan ipuçları var mı?
Başarı garantisi yoktur, ancak bazı yaklaşımlar işi doğru yönde yönlendirmeye yardımcı olacaktır.
Başarı için bir “sihirli formül” yoktur - iş performansı çok öngörülemez. Ve böyle bir formül bulma takıntısı bizi performansı gerçekten etkileyen kilit noktalardan (strateji ve yürütme) uzaklaştırır.
Strateji
Bir iş stratejisi seçmek büyük risk taşır, çünkü sonuçlardan emin olamazsınız. Ancak strateji, iş performansı için kritik önem taşıdığından bir karar verilmesi gerekir.
Çoğu iş rehberi, sadece banal tavsiye ile stratejinin önemine işaret eder: "Strateji açık ve açıkça ifade edilmelidir."
Pazar ve ürün türü önemli bir rol oynadığından, stratejinin netliği şirketin hedefiyle ilgisi kadar önemli değildir.
Misal. Aşırı doymuş bir sektördeki bir genişleme stratejisi, “açıkça dile getirilse” bile şirketi başarısızlığa mahkum edecektir.
Infaz
Bir eylem planının uygulanma şekli kilit bir performans göstergesidir. Stratejiden farklı olarak uygulama, üretim zamanı gibi şirket tarafından kontrol edilen faktörleri içerdiğinden, daha az riskli bir değişkendir.
Şirket yöneticileri genellikle astlara “stratejiyi daha iyi yürütmeleri gerektiğini” söyler. Böyle bir tavsiye işe yaramaz. Şöyle demek istiyoruz: “Sadece işimizi daha iyi yapalım.” Neyin daha iyi performans göstermesi gerektiğini özel olarak belirlemek gerekir.
Misal. “Teslim süresini azaltın”, şirketin müşteri hizmetlerinin kalitesini artırma konusundaki stratejik hedefine ulaşmasına yardımcı olacak daha kullanışlı bir talimattır.
Strateji ve yürütme etkinliği belirlese de, aynı zamanda başarının Kutsal Kâsesi de değildir.
Bir şirketi yönetmek risk içerir
İş ölçümleri rastgele olmasa da, şans genellikle bir şirketin başarısını belirler. İş performansının kontrolümüz dışındaki birçok şeye bağlı olduğunu kabul ederek, kendimizi örgütsel fizik yanılsaması gibi yanılsamalardan kurtarıyoruz.
Örgütsel fizik yanılsaması, iş performansının doğa yasalarına benzer değişmez yasalara tabi olduğuna dair bir yanılgıdır. Yöneticiler, eylemlerinin öngörülebilir sonuçlara sahip olması gerektiğinden emindir ve belirli bir yaklaşım başarıyı garanti eder.
Gerçek şu ki, iş ayrılmaz bir şekilde riske bağlıdır: başarı uygun koşullar ve iyi şanslar gerektirir.
Kesinlikle başarıya yol açacağını düşünerek bir strateji seçmeyin. Başarı için koşulların en iyi kombinasyonunu sağlayacak bir strateji seçmek daha iyidir.
Misal.Goldman Sachs Yatırım Bankası yöneticileri, şansın bir gün geri çevrileceğini biliyorlar, ancak büyük riskler alıyorlar, yatırımlarının sonuç getirmeme olasılığını en aza indiriyorlar. Bir banka başarısız olduğunda, şirket bunu bir yönetim hatası olarak değil, başarının doğal bir bileşeni olarak görür.
Kasıtlı riskler birçok büyük şirket için bir başarı faktörüdür.
Misal. Intel'in kurucusu Andy Grove büyük bir risk aldı ve rekabette öne geçmek ve karlılığı korumak için şirketi birkaç kez yeniden kurmayı başardı. Intel, yarı iletkenlerin üretimine başladı, daha sonra mikroişlemciler aldı ve şimdi çeşitli yonga setleri ve yazılımlar üretti. Grove, şirketin haklı risklere dayanarak kaderi test etmeye hazır olduğuna inanıyor, çünkü başarısının ayrılmaz bir parçası. Bugün Intel, 52,7 milyar dolar karla en büyük ABD şirketlerinden biridir.
İşin bir risk olduğunu unutmayın ve çekici yanılsamalarla kör olmayacaksınız. İşletmeyi başarıya götüren kasıtlı riskler alacaksınız.
En önemli şey
Sayısız iş gurusu başarıyı garanti eden büyülü bir formüle sahip olduğunu iddia ediyor, ancak kitapları metodolojik hatalarla dolu. Çekici sonuçlara gelince, bu kitapların yazarları okuyucuyu yanlış yönlendiriyor. Başarı için bir “reçete” yoktur. Sadece dikkatli stratejik planlama ve doğru uygulama size yardımcı olacaktır.
Halo Etkisinden Kaçınmak İçin Ayrı Değişkenler
Bir şeyi araştırıyorsanız veya analiz ediyorsanız, çalışmak istediğiniz değişkenleri ayırın.
Misal. Bölüm başkanının başarılı olup olmadığını öğrenmek için yönetime yaklaşımını, astlardan ve meslektaşlarından gelen geri bildirimleri ve bölümün verimliliğini analiz edin.
Sonra değişkenlerin birbirini etkilemediğinden emin olun.
Misal. İncelemelerin olumlu olduğunu tespit ederseniz, bu veriler analizi etkilememek için departmanın düşük verimliliği ile birleştirilmemelidir.
“Halo etkisi” ticari yanılsamaları uyandırır. Onlara dikkat edin
Başarıya ulaşan herhangi bir şirkete yalnızca olumlu nitelikler atfetmeye alışkınız. Bu yanılsamalara inanmak, yöneticiyi güvence altına alır, daha önce alınmış olan kararları haklı çıkarır. Bu nedenle, gerçeklik büyük ölçüde basitleştirilmiştir ve değişen teknolojilerin, pazarların ve tüketicilerin sürekli talepleri göz ardı edilmektedir.
