Takım çalışması ana rekabet avantajıdır
Bir takımı neyin mükemmel kıldığını tam olarak belirlemek zordur, ancak bir şey açıktır: harika bir takım sadece bileşenlerinin bir kombinasyonu değildir.
Misal. Basketbolda vasat oyuncuların koordineli çalışması, ayrık yıldız takımını yener.
En yetenekli takımlar bile eşgüdümlü çalışma olmadan neden kaybediyor? İç mücadeleye zaman ve enerji harcarlar. Bu, moralin azalmasına, oyundaki konsantrasyon kaybına ve değerli oyuncuların ayrılmasına yol açar.
Misal. DecisionTech bir zamanlar çok umut verici bir girişimdi, ancak pozisyonu hızla kötüleşiyordu. Çoğu girişimcinin sadece hayal edebileceği deneyimli (ve yüksek ücretli) bir yönetici, yetenekli mühendis ve üst düzey yatırımcı ekibinin varlığına rağmen, şirketin müşteri araması zordu.
Neden? Şirket yönetimi tarafından koordine edilmiş çalışma eksikliği vardı. Hırslı ve başarılı bir grup insanda, egoları, insanlar birbirleriyle rekabet ettikçe ortak faaliyetlere müdahale eder.
Ancak düzeltilebilir: DecisionTech'in yeni CEO'su Catherine Peterson, iyi koordine edilmiş ekip çalışmasını finansal hedeflerin üzerine koydu ve şirketi kurtardı.
Ekip çalışması güven üzerine kuruludur - ekip üyeleri zayıflıklarını ve hatalarını gizlememelidir
Güven ve saygı her ilişkinin temelidir. Ekip çalışması dahil. Neden?
Takımın kendini kanıtlaması için katılımcılar birbirlerine güvenmelidir. En karmaşık veya hassas konuları açık ve sakin bir şekilde tartışmalıdırlar. Böylece soruna en iyi çözümü hızlı bir şekilde bulabilirsiniz. Güven olmadan, önemli konular göz ardı edilebilir, bu da yanlış kararlara yol açabilir.
Misal. DecisionTech satış müdürünün ayrılması sırasında değiştirilmesi gerekiyordu ve müşteri hizmetleri müdürü Carlos Amador önerdi. Ekibin geri kalanı diğer üyelerinin bu tür çalışmalar için daha uygun olduğunu düşündü. Ekibe olan tam güvenleri sayesinde derhal görüşlerini ifade ettiler. Carlos da rahatsız olmamış ve üretim direktörünün en iyi aday olduğunu kabul etmişti.
Güven verici bir ilişki olmadan böyle bir durum Carlos'un nefsi yüzünden geri adım atmayacağı bir çatışmaya yol açabilir.
Güven nasıl kurulur? Ekip üyeleri kendilerini gönüllü olarak birbirlerine karşı savunmasız hale getirmelidir. Bu kolay değil, çünkü acımasız bir dünyada insanlar rekabetçi olmayı ve çıkarlarını aktif olarak savunmayı öğreniyorlar. Herkes, kendi takımının üyelerine karşı kendilerini savunmaları gerekmediğinin farkında olmalıdır. Bir çaba harcadıktan sonra, dikkatli olun ve zayıflıklarınızı ve hatalarınızı açıkça tartışmaya başlayın. Böylece herkes meslektaşlarının kendilerine yönelik niyetlerinin son derece iyi olduğunu görecek ve bu da karşılıklı güveni güçlendirecektir.
Lider güven yolunda ilk adımı atmalı
Lider ekip üyelerini birbirlerine güvenmeye motive etmelidir.
Güven, ekip üyeleri, karar verme korkusu olmadan zayıf yönlerini, zayıf yönlerini ve hatalarını açıkça tartıştıklarında mümkündür. Ekip üyeleri meslektaşları hakkında her şeyi bildiklerinde birbirlerini daha iyi anlarlar: başka bir kişinin zayıflıklarını bilmek, kendi arkadaşlarını ortaya çıkarmak daha kolaydır.
Misal. Katherine, güveni teşvik etmek için DecisionTech'te ekip üyelerinin güçlü ve zayıf yanlarını paylaştığı bir toplantı düzenledi. Bu basit alıştırma birbirine güven duyulmasına yardımcı oldu.
Güvenlik açığını ilk gösteren grup lideri olmalıdır. Bu, ekip üyelerine şirketteki zayıflıklar için asla cezalandırılmayacaklarını gösterecektir.
Misal.DecisionTech'e güven atmosferi yaratmak için Catherine ilk önce zayıflığını paylaştı. Geçmişte yaptığı yönetim hatalarından bahsetti ve bir kez bile kovulduğunu itiraf etti.
Yönetim güvenlik açığını göstermeye hazırsa, astlar da aynısını yapabilir. Güven, yapıcı çatışmayı körükleyen önemli bir bileşendir.
İnsanlar birbirlerine güvenirlerse yapıcı çatışmalara girerler ve bilinçli kararlar alırlar.
Çatışmanın tanım gereği sadece olumsuz olduğuna inanılır. Ancak yapıcı bir çatışma her takım için önemlidir - bu nedenle hızlı bir şekilde en uygun kararları alır.
Kararlar vererek farklı, genellikle birbiriyle çelişen bakış açılarından yararlanabilirsiniz. Her bir fikrin esası ve dezavantajları hakkında ücretsiz bir tartışma daha iyi sonuçlara yol açar. Çatışma yapıcı ise faydalıdır: herkes ekip içindeki kişisel ilgi veya entrikaya değil, tartışma konusuna odaklanmalıdır.
Güven eksikliği ile takım herhangi bir çatışmayı önler. Ekip üyeleri kendi görüş ve endişelerini dile getirmez, birbirleriyle tartışmamayı tercih ederler. Böylece takım içinde bir tür sahte uyumu korumaya çalışıyorlar.
Misal. Catherine DecisionTech'e ilk geldiğinde, toplantılarda tartışma olmadığını buldu. Liderler karmaşık ama hayati konuları tartışacak kadar birbirlerine güvenmediler.
Güven, çatışma koşullarını yaratır. Ekip üyeleri, zor bir konunun duygusal bir tartışması sırasında bile özgürce iletişim kurarlar, çünkü görüşlerinin yıkıcı olarak algılanmayacağını bilirler.
Misal. DecisionTech'te sağlıklı bir tartışmayı teşvik etmek için Catherine bir ekip kurarak güven yarattı. Daha sonra ekip üyeleri arasındaki ilişkiler o kadar iyi oldu ki, daha önce tartışmalı konularda bile tartışmalara girdiler. Güven, ekibin doğru çözümü bulmadaki etkinliğini artıran yapıcı bir çatışmayı teşvik etti.
Fakat ya fikir birliğine varılamazsa?
Doğruluğuna dair bir anlaşma veya güven olmasa bile, herkes karara bağlı kalmalıdır.
Birçoğu kararların alınmadığı, sadece tartışıldığı bir toplantıda oturmak zorunda kaldı.
Harika bir ekibin özelliklerinden biri, karar verme ve bunlara bağlı kalma yeteneğidir. Ekip üyeleri, özellikle önemli konular olduğunda, herhangi bir kararın yokluğundan daha iyi olduğunu bilirler.
Alınan kararları takip etmek gerekir, aksi takdirde belirsizlik doğar. Bir yönetim ekibinde bu, hedeflerde ve önceliklerde bir bölünmeye yol açar ve tutarsızlık yalnızca çalışan seviyesine geçtiğinde kötüleşir.
Mükemmel bir ekipte herkes kararlara katılabilir. Anlaşmaya varmak her zaman zordur, çünkü farklı bakış açıları ve görüşler vardır. Herkesi tatmin edecek bir karar verebilirsiniz, ancak genellikle etkisizdir. Büyük takımlar için fikir birliği, karara katılmasalar bile herkesin nihai hedefin farkında olduğu anlamına gelir.
Herkes görüşlerini ifade edebilmelidir. Kişinin duyulduğunu hissetmesine izin verin ve bu zaten yeterli. Makul insanlar genellikle görüşlerinde ısrar etmezler, ancak bakış açıları dikkate alındığında mutlu olurlar. Bu takımı daha da birleştiriyor. Büyük ekiplerde, insanlar ilk başta buna karşı olsalar bile verilen kararı tam olarak takip ederler.
Büyük takımların üyelerden karşılıklı sorumluluğu vardır
Takımın hayatındaki en tatsız anlardan biri, bir iş arkadaşına iyi çalışmadığını veya uygunsuz davrandığını söylemek. Bu zordur ve çoğu insan burnunu başkalarının işlerine sokmak veya kendilerini meslektaşlarının üstüne koymak gibi hissettirir. Ancak bu gereklidir, aksi takdirde ekip üyeleri daha az sorumlu olacak ve bu da son teslim tarihlerinin bozulmasına ve verimsiz çalışmaya yol açacaktır.Bireysel sorumluluk yoksa takım lideri tek disiplin kaynağı olur.
Misal. Bir DecisionTech çalışanı bir rakip analiz raporu göndermek için son tarihi kaçırdığında, Catherine ekibin geri kalanına sorunu zamanında çözmek zorunda olduklarını hatırlattı. Analizin son teslim tarihine hazır olmayacağı aşikardı ve gerisi onu teşvik etmek için bunu sorumlu memurlara söylemeliydi.
Bazı takımlarda, insanlar birbirlerine sorumluluklarını hatırlatmak istemezler, çünkü iyi bir ilişkiyi bozmaktan korkarlar. Ancak sonuçta, çalışanlar haksız beklentiler ve tüm ekibin performansındaki düşüş için birbirlerine saldırmaya başlar.
Harika bir ekibin üyeleri birbirini sorumlu tutar ve böylece ilişkilerini güçlendirir. Güven olduğunda, daha iyi çalışmaya zorlanan meslektaşları kişisel olarak almazlar, her şeyin ortak yarar için yapıldığını fark ederler.
Akran baskısı, yüksek kalite standartlarını korumanın en etkili yoludur. Takım arkadaşlarından ayrılmaktan korkan insanların çalışma ve üretkenliklerini artırma teşviki vardır.
Karşılıklı kontrol, ekip çalışmasının geliştirilmesinde anahtar bir bileşendir.
Etkili ekipler ortak bir sonuç almayı hedefler
Her takımın ister yeni bir ürün geliştirmek ister bir basketbol kazanmak olsun, ulaşmak istediği hedefleri vardır. Büyük ekiplerin üyeleri ortak hedeflerin kişisel hedeflerden daha önemli olduğunu anlıyor.
Misal. Bir basketbol koçu olan kocası Katherine, en yetenekli oyuncularından birini terk etmek zorunda kaldı, çünkü takımın zaferini veya kaybını umursamadı: sadece puanlarından endişeliydi. Yani, kişisel hedefleri komuta üzerine koydu.
Böyle insanlar kalırsa, takım ortak hedefleri unutur ve rekabet avantajlarını hızla kaybeder. Üyeleri tüm dikkatlerini bir kariyere adamaya başlar. Sonunda, en iyi "oyuncular" daha etkili takımlara gider. Bu durumu daha da kötüleştirir.
Hangi hedefler ekip bağlılığını destekliyor? İyi tanımlanmış ve kolayca ölçülebilir. Beklenen sonuçlar açıksa ve şifre çözme gerektirmiyorsa, bir ekip üyesi kişisel nedenlerden ötürü ortak bir hedefi terk edemez.
Misal. DecisionTech, “yıl sonuna kadar 18 yeni müşteri bir araya getirin” gibi net ve ölçülebilir hedefleri bir araya getiriyor.
Açık hedefler ekip üyelerinin birbirlerine yardım etmesine izin verir.
Misal. DecisionTech'in tasarım ekibi, satış ekibine ürün tanıtımlarında yardımcı olmak için kaynaklarını seferber etti. Böylece daha fazla müşteri çekmeyi ve ortak bir hedefe ulaşmayı başardılar.
Harika takımlar birlikte çok zaman geçiriyor
Nasıl bir teknenin her kürekçinin çabası olmadan hiçbir yere yelken açamaması gibi, eğer üyeleri kendi aralarında anlaşmazlarsa, takım çalışamayacaktır. Bir takımdaki belirsizlik veya kararsızlıktan nasıl kurtuluruz?
Toplantılar düzenli olarak yapılmalıdır. Bunun 3 nedeni var:
- Bu, sorunları hızlı ve verimli bir şekilde çözmenize yardımcı olan iyi ilişkiler ve güven oluşturmanıza olanak tanır.
- Çatışmalar yüz yüze en iyi şekilde çözülür. Herkes tek bir yerde olduğunda ekip üyelerinden gelen argümanları gerçek zamanlı olarak dinlemek çok daha kolaydır.
- Kişisel toplantılarda, ekip üyeleri her birinin ne yaptığı ve becerilerini diğer alanlarda nasıl kullanacağı hakkında daha iyi bir fikir edinir.
Örnek: DecisionTech'teki performans kayıplarını azaltmak için Catherine, ekip üyelerini birlikte çok fazla zaman geçirmeye “zorlamaya” karar verdi. Mali çeyrekte yaklaşık sekiz gün toplantılara harcanır: yıllık toplantılar, üç aylık yerinde toplantılar, haftalık personel toplantıları ve acil durum toplantıları.
Takım karşılıklı anlayışa ulaşırsa, daha uyumlu bir şekilde çalışabilir. Her ekip üyesi başkalarının ne yaptığını görürse ve kaynaklar akıllıca tahsis edilirse, yinelenen çalışma miktarı azalır, çünkü ekip üyeleri bilgilerinin nerede yararlı olacağını hemen görür.
Düzenli toplantılar ekiplerin sorunsuz ve verimli çalışmasına yardımcı olur, bu da çok zaman kazandırır.
En önemli şey
Büyük takım çalışması güçlü bir rekabet avantajıdır, ancak çok nadirdir, çünkü başarılması inanılmaz derecede zordur.Etkili ekip çalışması temeli, güven, yapıcı bir çatışmaya katılma, alınan kararları takip etme, karşılıklı kontrol ve ortak hedeflere bağlılıktan oluşur.
Kişisel bir örnek belirleyin. Bir işe başlamadan önce kendinize şu soruyu sorun: "Ne tür bir yaşam hayal ediyorum?" Ne kadar paraya ve ne kadar çalışmak istediğinize karar verin. Bu kilit noktalar başlangıçta tanımlanmalıdır, çünkü hedeflerinize ulaşmak için bir iş yaratıyorsunuz.
Net hedefler belirleyin ve izleyin. Ekipte lider veya katılımcı olarak bir kez, açık hedefler ve kalite standartları tanımlamakta ısrarcı olun. Düzenli ilerleme raporları ile takip edilmelerini isteyin. Bu, her takım üyesini ortak hedeflere yönlendirecek ve bireysel sorumluluğu teşvik edecektir. Unutmayın: ortak hedefler, takım yarışmalarında olduğu gibi ortak ödüller gerektirir.
