“Patron olmak iyidir”: Tulgan’ın kitabının özeti // Briefs * Nonfixing

Send

Giriş

Basitten karmaşıka kadar tüm işler aşağıdaki sırayla düzenlenebilir:

kağıt kullanımı;
malzemelerle çalışmak;
mekanizmalarla (makineler) çalışmak;
insanlarla çalışmak.

Bence hiç kimse yöneticilerin çalışmasının en zor olduğunu iddia edemez. İnsanları yönetme sürecinde günlük olarak ortaya çıkan sorulardan bazıları:

Hangi yetki devredilebilir?
Sorunu ayarlamak için ne kadar zaman ayrılmalıdır?
Bir çalışanı kendi başına yapması için emanet edebilirsiniz ve neyin kontrol edilmesi gerekir?
Tüm astların “bir tarak altında taranması” mı yoksa her bir “kendi anahtarını araması” mı gerekiyor?

Muhtemelen, bu soruların hiçbiri kesin olarak cevaplanamaz. Bu nedenle, yönetim hala saf bir bilim değildir. İçinde bir sanat unsuru da eşit derecede önemli bir rol oynar.

Çoğu yöneticinin yönetim sürecine katılımı yoktur. Ve bu şaşırtıcı değil. Kim bunlar, bugünün yöneticileri? Çoğunlukla eski uzmanlar kıdemli pozisyonlara terfi ettiler. Bu tür yöneticiler en iyi neye sahiptir? Profesyonel alanınızda olağan işleri yapın.

Çok karakteristik bir durum, yöneticinin astları için en zor işi yaptığı ve yönetim için yeterli zamanı olmadığıdır. Görev ayarı kısa ve derinlemesine düşünülmüş, yönetici işin organizasyonu ve zaman zaman astların etkileşimi ile uğraşmış, düzenli izleme yapılmamıştır. Bu yönetime "soyut" denir. Özü, astların çalışmalarında liderin operasyonel müdahalesini en aza indirmektir.

Diğer uçta, lider astlarına “iç çekmediği” zaman çok “sıkı” kontrol vardır. Bu yönetim yöntemine mikro yönetim denir. Çalışanlar gelişmez, inisiyatifleri minimaldir: Neredeyse kesinlikle lider müdahale edip değişikliklerini yaparsa ve çoğu zaman memnun kalmazsa, neden orijinal bir şey yaparsınız.

Her zamanki gibi, gerçek arada bir yerdedir. Yöneticinin ayrılması ve yönetim sürecine dahil edilmesi arasında doğru dengeyi bulmak, Bruce Tulgan'ın kitabının konusudur, ana fikri fazla yönetimin olmaması, kural olarak yeterli değildir.

Yöneticiler neden katılmıyor?

Astlarınızı yönetmek şu anlama gelir:

emir vermek;
ekran performansı;
Yanlışları düzelt;
başarıyı teşvik etmek.

Mit 1 "İnsanlar en iyi yalnız bırakıldıklarında ve kendilerini yönetmelerine izin verildiğinde çalışırlar." Daha deneyimli bir çalışan onlara yardım ederse, tavsiye ve destek verirse neredeyse herkes daha iyi çalışır.

Mit numarası 2 tarafsızlık konusunda: “Tarafsız olmak herkese eşit davranmak demektir.” Çalışan davranışından bağımsız olarak herkese eşit davranmak haksızlıktır. Gerçek adalet nedir? Sonuçlardan hakettiklerini temel alarak bazı insanlar için daha fazlasını, diğerleri için daha azını yapın.

Efsane sayısı 3 iyi bir adam hakkında: "Güçlü olmanın tek yolu bir zalim gibi davranmaktır ve ben de iyi bir adam olmak istiyorum." Üstler neden tiran gibi davranıyor? Görevlerinde ihmalkarlar, ne olduğunu bilmiyorlar, çalışmalarını astlarla tartışmıyorlar, ancak önemli kararlar almayı seviyorlar. Bir kriz meydana geldiğinde, ağlama ve cezadan başka bir şey kullanamazlar.

Yanlış "iyi adamlar" bu yüzden güçlerini kullanmaktan kaçının, işler ters gidemez. Bu olduğunda, tiranlara dönüşürler.Gerçek “iyi çocuklar” astların başarılı bir şekilde çalışması için gereken her şeyi yaparlar, sürekli olarak yönetirler.

Efsane sayısı 4 zor konuşmalar hakkında: "Soyutlarla çalışmak astlarla yüzleşmekten kaçınmanın en iyi yoludur." Astları ile görüşmeler nadirse, genellikle çatışmalara yol açarlar. Bu, konuşmanın sadece problemden sonra gerçekleşmesinden kaynaklanmaktadır. Sürekli konuşarak yüzleşmekten kaçınacaksınız.

Efsane sayısı 5 bürokrasi hakkında: “Yöneticilerin dış etkenlerle güçlü olması önlenir: bürokrasi, kurum kültürü, şirket yönetimi, sınırlı kaynaklar.” Bir kimsenin astları ile çalışmaları hakkında daha sık bireysel konuşma yapmalarına, beklentileri açıkça ifade etmelerine, görevleri, hedefleri, kuralları, son tarihleri ve ödevi değerlendirme kriterlerini açıklamalarını istemenize gerek yoktur.

Mit numarası 6 doğuştan bir lider hakkında: "Yönetici yeteneğim yok." Liderliği tamamen “aşağıya doğru” ama yine de önemli hususlar olarak anlayın: rehberlik ve rehberlik sağlama, insanları hesap verebilir tutma, hataları düzeltme ve başarı için ödüllendirme.

Mit numarası 7 zaman hakkında: "İnsanları yönetmek için yeterli zaman yok." Yönetime zaman harcamak istemeyen yöneticiler hala bunu yapmaya zorlanıyor. Sadece problemlerin biriktiği durumlarda insanları yönetme ile ilgilenirler ve çözümleri çatışmalarla doludur. Bunun yerine, insanları sürekli kontrol edin, o zaman küçük problemler bile birikmez.

Gerçek dünyada insanları yönetmek çok zordur ve kolay bir çözüm yoktur.

Çoğu kişi, patronları iyi yönetmeyi bildiği için değil, iyi bir iş çıkardıkları için pozisyon alır.

İşgücü verimliliğini, moralini ve personel istikrarını etkileyen temel faktör çalışanların yakın patronlarıyla olan ilişkisidir.

Astlar liderlerinden ne bekliyor? Zavallı işçiler, konulara girmeden yöneten ve herkesi eşit olarak değerlendirmeye çalışan bir patron ararlar. Kimin, ne, neden, ne zaman ve nasıl, tatmin edici olmayan emek sonuçlarına fazla dikkat etmediğini bilmeyen bir patrona ihtiyaçları var. Bu tür çalışanlar, onlara ne ve nasıl yapılacağını söylemeyen ve net hedefler formüle etmeyen bir patrona sahip olmak ister. Yalnız kalmak istiyorlar, ne kadar kötü çalışırlarsa çalışsınlar, herkesle aynı maaşı saklamak ve almak istiyorlar. Bu çalışanlar yönetim dışı işlerde en faydalı olanlardır. Etkisiz yöneticilere ilgi duyuyorlar ...

Yüksek verimlilikle nasıl çalışılacağını bilen işçiler, çalışma sürecine dahil olan güçlü bir patron arıyorlar. Kendilerinin ve çalışmalarının önemli olduğunu açıkça belirten, beklentileri açıkça ifade eden, onlara en iyi yöntemleri öğreten, tuzaklar hakkında uyaran, küçük problemleri büyük olanlara dönüşmeden çözmeye yardımcı olacak ve iyi ve / veya fazla mesai yapmaya teşvik edecek bir patrona ihtiyaçları var. . İyi ile kötü arasındaki işçilerin ortalama çoğunluğu ne olacak? Onlara ne yatırım yaptığınızı alacaksınız.

Her gün araba kullanmaya alışın

Birçok üst düzey yalnızca bundan kaçınmanın mümkün olmadığı durumlarda yönetir; Kural olarak, bu ciddi bir sorunun çözümü ile bağlantılıdır. “Özel durum” yoksa kontrol yoktur.

Her gün yönetmeniz gereken ilk kişi sizsiniz. Her gün yönetime bir saat ayırın. Alt bir tête-à-tête ile tanışın. Beklentileriniz hakkında konuşun, iş hakkında soru sorun, sonuçları değerlendirin, tavsiye verin ve saklanacak hiçbir yerleri kalmayacak. Bir toplantı düzenlerseniz, zayıf astlar bir köşede oturmaya çalışacaktır ...

Çalışanlarınızı her gün yönetin. Çok sayıda ast varsa, bir yönetim hiyerarşisi gerekir. Genç yöneticileri tanıtın ve yönetin. Bu yöneticilerin liderlik becerilerini geliştirmeye dikkat edin.

Ne hakkında konuşmalısın? İş ile ilgili.Toplantılara hazır olun. Günlük yönetimin alışkanlık haline gelmesine izin verin.

Mentor olarak konuşmayı öğrenin

Konuşun, konuşun, iş hakkında konuşun. Spor, hava durumu, eğlence hakkında konuşmayın. Astlarınızın şu anda ne yaptığına odaklanın.

“Haydi, hadi!” Diye bağırmana gerek yok. Mentor için sorun beklemeyin. Sıradan insanlardan olağanüstü işler elde edin.

Her biriyle ayrı ayrı çalışın

Her çalışan için en iyi hangi yönetim uygulamalarının işe yaradığını belirleyin. Aşağıdaki durumlardan birine uygun bir liderlik stili kullanın.

Birlikte çalıştığım kişi nedir?
Bu kişiyi neden yönetmem gerekiyor?
Onunla ne hakkında konuşmalıyım?
Astlarla nasıl konuşmalıyım?
Personel ile nerede konuşmalıyım?
Astlarımla ne zaman konuşmalıyım?

Liderin peyzajı: Sütunun dikey olarak isimlendirildiği bir tablo oluşturun - ne? gibi? Nerede? ne zaman? - ve yatay olarak çalışanların tam adı.

Sorumluluğu Bir Sürece Dönüştürün

Astların eylemlerinin sonuçlarını, çalışmalarının kalitesini değerlendirerek ilişkilendirin. Aşağıdaki zorlukların üstesinden gelmeyi öğrenin.

Birini falan bekliyorum.
Diğer çalışma sorumlulukları bana engel oluyor.
Çok uzun bir süre için vasat bir çalışma aldım.
Ben yeni bir menajerim veya takım için yeniyim.
Yönetmem gereken bazı insanlar benim arkadaşlarım.
Bazı çalışanlar doğrudan bana bağlı değil, ama yine de onları yönetmek zorundayım.
Gerekli bilgi ve tecrübeye sahip olmadığım alanlarda çalışan insanları yönetiyorum.

Sorumluluğu gerçeğe dönüştürün.

İnsanlara ne ve nasıl yapacaklarını söyleyin.

Açıkça tanımlanmış beklentiler olmadan, sorumluluk mantıklı değildir. Önceliklerin sıklıkla değiştiği için kendinizi rahatsız hissetmeyin. Göreve odaklanırsanız, tamamlanacaktır.

Standart çalışma prosedürlerine takıntılı olun. En iyi uygulamaları uygulamanın en iyi yolu, onu standart çalışma prosedürlerine dönüştürmektir. Standart çalışma prosedürlerini öğretin.

Hatırlatın, hatırlatın, hatırlatın! ... Her görevin parametreleri vardır: çalışanların kendilerinden tam olarak ne beklendiğini anlamaları için bunları tanımlayın. Delegasyon gerçek yetkilendirmedir

Çalışan verimliliğini sürekli izleyin

Yıllık sertifikasyonun bir parçası olarak bir çalışan raporunun hazırlanması, çalışmasının sürekli dokümantasyonuna dayanmalıdır. Çok ayrıntılı notlar alın. Belirli eylemleri gözlemleyerek iş kalitesini izleyin. Ölçülmesi kolay olan şeyleri ölçerek sakinleşmeyin. Performansı ve kaliteyi ölçmek için neyin önemli olduğunu ölçmeye çalışın. Çalışan verimliliğini belgelemek.

Takip edebileceğiniz kendi basit sürecinizi oluşturun (not defteri, dosya). Hem bağımlı hem de yönetim veya insan kaynakları departmanına gösterilebilmeleri için notları saklayın. Çalışanlara ne kaydettiğinizi gösterin. Çalışan verimliliğini gerçekten yakından izlerseniz, başarısız olmaları olası değildir.

Büyükleşmeden önce küçük sorunları çözme

Çatışmalar, soruna gecikmiş bir çözümün sonucudur. Her seferinde küçük bir iş problemini çözün. Çalışanlar arasındaki çatışmayı önlemek için kişiliklere değil süreçlere odaklanın. Düşük üretkenlikle ilgili sorunların üç kökü vardır: yetenek, beceri, arzu.

Zor bir görüşme şu durumlarda daha kolay olacaktır:

toplantının bir sorunu tartışmakla ilgili olduğunu açıkça belirtmek;
Performansta ilerleme eksikliğinin kabul edilemez olduğunu bildiriniz.
Daha önce belgelediğiniz gerçekleri hayal edin;
çalışandan beklediğiniz eylemlerin listesini belirtin;
performans düşüklüğü sorunu çözülmezse astın olumsuz sonuçlarla karşılaşacağını açıkça belirtin.

İnatçı ve kötü performans gösteren çalışanları görevden alın. Onlara son bir şans verip vermemeyi tartın. Sorunlar ortaya çıktığı anda aktif olarak çözüyorsanız, asla kimseyi kovmak zorunda kalmayabilirsiniz.

Bazı insanlar için daha fazlasını, bazıları için daha azını yapın

İnsanlara neden diğerlerinden daha fazlasını verdiğinizi açıklayın - gerçek adaletin yeri budur. Çalışanları farklılaştırmak için yetki kullanın. İsteklerini yerine getirirken, isteklerinizi iletin.